董事会的一项危重功能一直是理解和减轻业务风险 - 大流行使责任更赘。其前所未有的影响突出了风险的相互连接和风险景观可以改变的速度。在这个环境中，董事会如何确保在整个组织中有效管理风险？更基本的是，当经济，社会和技术景观仍然如此动态时，他们如何优先考虑风险？

这EY全球董事会中心最近在全球范围内采访了七个领导委员会董事，了解他们对风险管理的态度的态度鉴于大流行。出现了董事会如何改变其风险管理方法的四个见解，以重新构建其组织的未来：

1.保护超过股东价值

风险总是棘手的。在影响全球许多人生活的大流行期间，了解企业面临的新的和正在出现的风险，增加了一层新的复杂性。将整个员工队伍转变为远程工作，在转变商业模式的同时建立弹性和业务连续性，并解决社会挑战——这些都是COVID-19大流行所揭示的紧迫问题——提出了以下问题:“企业对社会的责任改变了吗?在这种情况下，你认为董事会应该扮演什么角色?”

“董事会需要更加了解我们对社会的责任。如果我们实际上不这样做，社会将强迫我们。例如，自流化以来，对企业不仅具有直接雇员而且提供的责任的责任增加了，而且在供应链中也有增加。因此，将加强对企业整个供应链的工资和工作条件的重点。“
Robin Stalker，监督委员会成员和风险和审计委员会成员，包括Commerzbank

董事会消失的日子纯粹思考风险纯粹与股东价值有关。今天的董事必须考虑他们在减轻广泛利益攸关方的风险方面的作用，包括员工，客户，供应商和更广泛的社会。特别是，照顾员工的重要性已经上升，而不仅仅是基本的健康和安全，而且仅仅在保护他们的心理健康和工作生活平衡方面。任何先前不关注长期价值和目的的董事会现在必须将其讨论的正面和中心放在讨论，或风险资本和人才转向所做的企业。他们应该首先与管理层合作，以定义基于业务的目的。这可能包括重新思考管理KPI。

2.输入听听和学习模式

之前COVID-19哦,是吧全球委员会风险调查透露，企业不仅无法支付足够的关注新兴和存在威胁，而且没有能够充分了解，检测和减轻某些类型的风险。只有21％的董事会表示，他们的组织非常准备好从规划，通信，恢复和恢复力的角度来回响应不利的风险事件。从那时起，大流行使风险景观更加挥发。长期以来一直在议程的风险转变和加强，新的风险已经出现，与其他威胁相结合，可以有无法预料的后果。随着外部风险景观如此迅速，董事会如何在新的和新兴趋势之后，以及它们如何向其组织提出风险和机会？

“董事会需要更加了解正在发生的社会和技术变革。他们应该倾听更多的是多样化的专家，包括学者，政府官员和顾问关于主要趋势。他们不能只是讲习这些问题。他们应该遵循听力，学习和领导的三个。“只有通过充分了解重大的社会，技术和地缘政治变迁，董事会才能开展减轻风险所需的未来计划。“
Alfonso Gonzalez Migoya，董事会成员，包括Valaris

这里的消息很清楚：电路板必须输入听音乐学习模式，留在梅格坦的顶部，并更好地了解转换风险环境。

3.在每个董事会会议上冒险一个强制性议程项目

考虑到一天只有24小时，风险景观变得更加不稳定，我们问：“董事会需要更多的时间才能投入风险？”

“董事会在风险委员会上花时间变得更加重要，以建立从自下而上的自下而上建立对业务风险的理解，以便他们可以与更广泛的董事会通知对话，了解他们如何影响策略的交付。如果您不花费足够的时间进行这样做，那么企业风险寄存器变得过于顶级和通用。你需要雕刻足够的时间来做一些非常深的潜水到特定的风险区域。“
Andrew Tivey，非执行董事和审计，风险和合规委员会主席为英国国家犯罪机构

“风险必须在董事会中持续讨论。在过去，董事会制定了战略文件，并将其放在架子上。但今天的高性能董事会在每个董事会会议上都有战略对话，因为中断的步伐需要它。相同的需要发生风险，因为风险必须与支持和支持策略相结合。如果没有讨论风险，你就无法讨论战略。“
Dona Young，椅子，风险委员会，AEGON NV的监督委员会;脚踏储物柜领先独立董事。

董事会需要更频繁地讨论风险，加强与管理层的参与和沟通，以了解风险可能在业务中实现的地方。他们还应该使用这些会议来审查对风险基础的有效性的管理，例如业务连续性计划的充分性。过去，董事会可能只讨论了通过的业务连续性计划。但最近的事件 - 以及进一步危机的潜力 - 平均板必须确保管理层有这些基础，但更重要的是计划定期进行测试和审查。风险应构成每个战略讨论的一部分 - 所以整个董事会需要确保风险识别和管理对齐并支持这一目标。

4.搜索隐藏的浓度风险

Covid-19危机强调了风险相互关联，可能出现在无处并以速度实现，所以我们询问董事：“哪个风险领域需要在董事会层面深入焦点，以及这样做的最佳方式是什么？”

“很多人都了解风险的网络效应。但下一个问题是围绕风险变化的速度。很少有人对他们的风险矩阵有流行性，因为它是如此低的概率。了解风险的网络和速度效应都可以突出潜在的供应链中断，缺乏公司内部的关键人物，一直到潜在的经济衰退。了解个人董事会成员对较为被认为共识的风险的看法的变化和范围将非常重要。“
Diane Smith-Gander，董事会主任，包括AGL Energy和Wesfarmers

公司需要清楚地享受风险的转移性质，以确保业务连续性。在Covid-19之前，董事会仅考虑了供应链中断10最重要的业务风险。今天，他们被迫承认供应链中断作为主要威胁，因此，与管理层合作，以修复超过某些供应商产生的任何风险。董事会担任管理层以考虑在供应链和整个业务中进行管理风险的计费程度。

概括

总而言之，董事们必须应对COVID-19对商业风险格局的深刻影响。作为一个出发点，他们必须重新考虑为谁减轻风险。从历史上看，董事会关注的是股东价值的风险。今天，他们必须关注更广泛的利益相关者的风险。随着风险的快速变化和出现，花足够的时间来准确理解风险景观是如何变化的也是必要的。而这只有在董事会投入足够的时间来应对风险的情况下才能实现。通过这样做，董事会可以帮助他们的企业重新规划未来，在危机中更有弹性和更强大。

作者

EY全球董事会中心